La metodología Los cinco ¿Por qué? son de las primeras herramientas lean en incorporar en una organización debido a que el entendimiento de estos análisis es simple e intuitivo.

Para comenzar es interesante notar que esta herramienta se basa en una sistematización del sentido común. Lo más intuitivo para tratar de encontrar la causa de un problema es preguntar ¿Por qué ocurrió el problema?. Si uno sistematiza estas preguntas repitiéndola 5 veces se logra el concepto de los 5 Porqué.

De ahí surge que el nombre de la metodología sea Análisis Causa Raíz: 5 Porqués.

Pese a la simpleza de su entendimiento, es necesario contar con algunas distinciones antes de implementar un ACR (Análisis Causa Raiz) por ejemplo:

Para qué sirven los Análisis Los cinco ¿Por qué?

Los análisis de causa raíz tiene como objetivo evitar la repetitividad de un problema, es decir que un mismo problema no ocurra en el futuro porqué ya se conoce la causa raíz que lo originó en primera instancia.

Por ende, si en nuestra organización tenemos un proceso de resolución de problemas y luego de analizados los problemas se siguen repitiendo, los ACR no agregan el valor que debería, por lo que no vale la pena seguir realizando análisis al menos hasta verificar el impacto de las acciones implementadas .

2. ¿Cuán profundo deben ser los análisis?

Los que han participado en ACR pueden haber vivido situaciones en las que uno comienza a llegar a causas sistémicas como los procesos de entrenamiento o selección, pero muchas veces las personas que participan en el análisis no tienen injerencia en estos procesos o la capacidad de influencia para modificarlos de manera profunda.

Por ende, es razonable profundizar los análisis hasta el punto en que las causas encontradas arrojen acciones posibles de gestionar por el equipo.

Por ejemplo, si el problema es de diseño de ingeniería, quizás se puedan tomar acciones para re-evaluar una ingeniería efectuada pero si se analiza la causa raíz de una mala ingeniería se puede llegar a que el equipo encargado de estas funciones es deficiente y quizás la gestión de este equipo está fuera del alcance del análisis.

3. ¿Cuándo dar por terminado un ACR?

Lo más tentador (por su comodidad) es dar por concluido el ACR cuando se terminó la última sesión de análisis y se llegaron a las causas raíces. En otras ocasiones, se cierra cuando se implementan las acciones.

A mi gusto un buen análisis se cierra una vez verificado el impacto de las acciones implementadas (cosa que rara vez ocurre). Si no estás familiarizado con este tipo de análisis pero estas motivado para implementarlos te sugiero sigas los siguientes pasos, poniendo un énfasis especial en los tres últimos.

 8 Pasos para implementar metodología cinco ¿Por Qué?

1. Identificar el problema ( qué, cómo, cuando y donde ocurrió)
2. Recopilar información que permita complementar análisis (fotos, videos, testimonios, registros,etc)
3. Preguntar sistemáticamente ¿ Por Qué? hasta llegar a causas raíces.
4. Si en alguno de los porqué se llega a más de una causa, se deben desarrollar en paralelo.
5. A partir de las causas raíces (últimas causas) se deben proponer acciones de mejora que permitan evitar la recurrencia de estas.
6. De las acciones de mejora propuestas se deben elegir las que se implementaran analizando el esfuerzo-impacto o algún otro criterio de priorización.
7. Finalmente, para verificar que el análisis cumplió su objetivo se debe verificar en terreno que la implementación de acciones obtuvo el resultado esperado.
8. En caso que las medidas no hayan sido efectivas, se deben implementar otras y repetir el punto anterior.

Resumen

 En resumen, pese a que es una herramienta sencilla su implementación dentro de las organizaciones requiere poner foco en el objetivo de los análisis que es evitar la recurrencia de problemas, por ende hasta que no hayamos medido el impacto de las acciones implementadas, difícilmente podremos dar por exitoso un ACR.

puede inferir, Lean tiene sus raíces en la fabricación. Aparece por primera vez en los astilleros de Venice en la década de 1450 y nuevamente a principios de 1900 en las plantas de Henry Ford en Highland Park, Michigan. Ambos incluían lo que Ford denominó “producción de flujo”.

Sin embargo, la estrategia Lean moderna generalmente se asocia con el Sistema de producción de Toyota, o TPS, que “revolucionó la fabricación de bienes físicos en las décadas de 1950, 1960 y más allá”.

Al mismo tiempo que Lean guiaba a Toyota, Andy Grove estaba creando su sistema OKR en Intel. Si bien son dos sistemas distintos, en este recurso profundizaremos en las similitudes y diferencias entre ellos y cómo Lean puede complementar los OKR. Responderemos a estas preguntas:

• ¿Cuál es un ejemplo de una estrategia Lean?
• ¿Cuál es la principal diferencia entre Lean y OKR?
• ¿Cómo puede Lean complementar los OKR?
• Si tengo más preguntas, ¿dónde debo enviarlas?

¿Cuál es un ejemplo de una estrategia Lean?

Una estrategia Lean es un compromiso para identificar objetivos para ayudar a garantizar un flujo de trabajo más fluido, lo que significa menos tiempo perdido.

Por ejemplo, supongamos que es gerente de mantenimiento de seguridad de aviones. Tener un procedimiento etiquetado con hitos específicos puede aumentar la productividad y disminuir los costos de alto nivel asociados con el tiempo perdido, como asegurarse de que los vuelos salgan a tiempo.

¿Cuál es la principal diferencia entre Lean y OKR?

Un área en la que se apartan Lean y los OKR es el enfoque radical que Lean tiene sobre el valor inmediato. Lean enfatiza la eficiencia, lo que puede desalentar los saltos innovadores. Debido a que Lean tiene que ver con recortar la grasa externa de los bordes del flujo de trabajo, la innovación o incluso los objetivos ambiciosos pueden interpretarse erróneamente como un desperdicio.

A nivel de empresa, Lean puede ser excelente para establecer objetivos en un escenario de inicio esbelto, donde puede ayudar a enfocar con láser los ciclos de desarrollo de productos para descubrir más rápidamente si un modelo comercial propuesto es viable con medidas cuantitativas.

OKRs y estrategia LEAN: ¿Cuál es la diferencia?

Los principios principales de Lean se pueden utilizar para mejorar cosas como la eliminación de desperdicios y la mejora de procesos.

El Lean Enterprise Institute, fundado en 1997 por James P. Womack y Daniel T. Jones, se ha convertido en el abanderado de la moderna estrategia Lean. Su lema es “Mejorar las cosas a través del pensamiento y la práctica Lean” y han identificado cinco principios clave que sonarán terriblemente familiares para los seguidores de los OKR. Están:

1. Especifique el valor desde el punto de vista del cliente final por familia de productos.
2. Identificar todos los pasos del flujo de valor de cada familia de productos, eliminando siempre que sea posible aquellos pasos que no crean valor.
3. Haga que los pasos de creación de valor ocurran en una secuencia estrecha para que el producto fluya sin problemas hacia el cliente.
4. A medida que se introduce el flujo, permita que los clientes obtengan valor de la siguiente actividad ascendente.
5. A medida que se especifica el valor, se identifican los flujos de valor, se eliminan los pasos desperdiciados y se introducen el flujo y la atracción, comience el proceso nuevamente y continúe hasta alcanzar un estado de perfección en el que se crea el valor perfecto sin desperdicio.

Versión OKR

1. El logro exitoso de un objetivo debe proporcionar un valor claro relacionado con la misión.
2. Incluya evidencia de finalización y cómo llegará allí. Esta evidencia debe estar disponible, creíble y verificable. Vuelva a escribir los OKR que no tengan un valor medible.
3. Expresar hitos mensurables que, si se logran, promoverán los objetivos de una manera útil para sus electores.
4. A medida que se introducen los objetivos, los OKR pueden caer en cascada hacia los jefes de departamento, los gerentes y los empleados individuales que se apropian de los resultados clave específico de quienes están por encima de ellos en la organización.
5. A medida que se introducen más ciclos de OKR, la disciplina de los OKR hace que los equipos se desempeñen de una manera más distribuida y efectiva.

En general, Lean realmente puede ayudar en la elaboración de OKR.